BVR Subbu:战术战略齐创新 勿陷价格战

汽车讯 2016年6月6日，第七届全球汽车论坛在重庆悦来国际会议中心举办，全球的行业精英汇聚一堂，共同商讨应对当下的热点问题。本此论坛以新一轮产业发展的战略支点—中国机遇：十三五规划《中国制造2025》为主题，力图引发行业从整体战略上思考如何在新的历史条件下把握住产业发展的机会，本届论坛共吸引172家国内外媒体，汽车在现场搭建了直播间，第一时间、全方位报道会议盛况。

以下为Beyond Visual Range战略咨询公司主管原印度现代汽车总裁BVR Subbu发言实录：

Beyond Visual Range战略咨询公司主管 原印度现代汽车总裁BVR Subbu

谢谢能够今天这样一个机会参加这个会议，我们今天想要讨论的话题是非常大的，就是中国汽车工业的转型和升级。

其实过去二十年我经常来中国，基本上每隔一年来一次，而且看到中国市场发生了翻天覆地的变化，其实远超过我们以前想象的程度。我们看到汽车工业生产能力的发展。另外我们还看到中国市场现在其实已经达到了一个发展的程度，可以去影响到全球的市场。所以毫无疑问中国向国外的出口量是很大的，但是我们看一下出口的目的地就会发现一般来说，就能够很好地去帮助我们理解汽车行业它发展的成熟程度。

如果我们看一看我们下一轮的转型升级的话，那我们自然而然地会考虑中国的汽车工业，应该能够去实现更加可持续性的全球化发展道路。中国的汽车工业是不是能够持续地实现转型，还是说沿着美国的老路发展下去。长期以来美国的汽车工业也是困在了前头，也是美国汽车难以实现增长，特别是二战之后马歇尔计划推出之后，美国的汽车工业，特别是欧洲汽车工业的抬头，包括后来的越战等等的一些影响，限制了美国汽车工业的发展。

同时看到韩国、德国、日本的汽车企业，本土的市场比较小，所以他们非常注重于在全球化背景之下进行出口，也对美国的汽车造成了一定的竞争压力。这些企业成功地实现了他们的核心能力，而且最终也能够获得这样的资金实力来去和美国的三大巨头去竞争。

我觉得中国的汽车工业现在也处在这样一个发展阶段，能够去迎战世界的巨头带来的竞争。毫无疑问，我们看到现在中国汽车具备了这样的能力，而且也有大量的技术方面的实力，特别是在新能源汽车方面，中国做得非常先进，但是随着技术的发展，消费的发展我们看到中国的汽车行业现在也在和互联网还有通讯公司合作，我觉得让中国的汽车工业有一个优势去处理大数据，能够更好地理解消费行为，通过对大数据的分析更好地了解消费者。

但是我想说现在一致的质量要求对我们可持续发展还是至关重要的。在这方面中国做得怎么样呢，这是我想回答的一个问题。我们对比一下印度的市场仅仅相当于中国的1/8这基本上占到印度20%都出口到了西欧，一般来说这些车企都是想积极寻求出口，不然很难生存下去。印度也有一些产能过剩的问题，所以好多车企也发现必须走出国门才能存活下去。所以现在我们看到印度的车企，一般会卖到整个欧洲，我觉得他们之所以没有出口到北美，是因为印度和北美的航线，它的成本是比较高的，所以不便于出口到北美市场。

与此同时，我们知道美国其实也不愿意去购买印度生产的小型汽车。但是我觉得印度的汽车现在还是很难出口到北美，主要出口到欧洲。这样一个出口主要的原因就得益于印度汽车行业零部件供应商一直在进行创新，一直在满足欧洲的质量要求，而且我们的成本也非常具有优势，比欧洲同比的价格要下降35%。

印度汽车现在成立的时候，我们已经有了一定的能力，至少满足韩国的标准，我们还出口印尼、北非。但是后来我们发现，除非我们能够再进一步地去降低成本，至少再降低7%-8%，否则我们是没有办法和韩国生产的汽车打开竞争的，很难在欧洲市场打败韩国的产品。我们的质量没有问题，但是成本还是偏高，所以在当时，我们也很清楚地认识到现在印度需要去降低它的零部件成本，所以我们也花了很大的力气来去提升我们的质量，让印度的零部件生产商，当时大概是200-300的BPM的生产水平，所以我们后来把这个流程做了极大的提升，从300降到200，从200降到100，所以现在好多印度的零部件只有5BPM，大部分的时候都是印度本土的零部件生产商。所以我觉得中印在这方面的差距还是很大的，中国大部分的整机厂会选择做合资公司，但是印度公司大部分是依靠本土。

另外是整个零部件行业，印度我们看到和韩国也建立了一些合资企业，有合作伙伴关系，但是大部分时候，这些组织，这些公司能够很快地从他们的日本或者德国的合作伙伴那里去学习，所以最后可以把最优秀的这种日德的管理经验吸收过来，特别是我们要把最高的质量标准引进进来，不管是日本，还是德国的，我们可以移植到本土去进行生产。所以我觉得这是印度零部件行业，包括汽车出口的一个基石，奠定了我们成功的基础。比如说在印度市场开始运营的时候，我们只有不到20%的供应商是来自于韩国的，而且是跟印度进行合资企业。其他的80%的合资企业都是和其他的国家建立的合资，现在我们看到已经不一样了，现在印度有两大本土的零部件，已经是他们各自行业的巨头了，而且甚至可以说是世界最领先的零部件制造商，从过去仅仅关注成本效率，现在开始去转向创新，转向其他的一些发展方面，让自己真正成为世界的巨头。

所以我觉得谈到这方面，我们再结合看中国的汽车工业，我觉得中国的零部件行业也会在未来更加地关注质量和创新，这种重视程度远超过去，如果说中国的汽车工业真的是想要发展成为全球的一个巨头的话，那创新一定是很重要的。通过创新能够实现更高的质量，减少成本，而且能够让中国本土的整机场更加能够接受这些供应商的产品。

谈到创新，我觉得有两类需要我们去关注，一是战术创新，我们主要看运营方面的创新。好多时候这种战术创新是因为我们想要去提升我们的成本效率，另外我们要关注上市的时间，还有它产生的这种影响一定是循序渐进的，而不是一蹴而就的。所以这就要求我们全公司上下努力，这也是印度的管理层在过去多年的经验和日本合资企业积累的一些经验，和欧洲伙伴我们也学到了很多，比如说跟日本学到了全组织，机制化的创新，我觉得机制化的创新确实让我们受益匪浅，而且这样的一些流程让我们有这样的能力建立高质量的标准，进军全球市场。

确实是这样的，我们可以看一看其中的一些公司，他们都有自己的创新，同时他们还可以更进一步和他们原有的合资企业一起来更上一层楼。现在我们看到至少每年有5-6个全球的创新奖的获得者，其中就有一家是来自于印度。所以这就体现了我们的质量和创新的流程，是我们印度汽车出口成功的一个源泉。

另外一类创新就是战略创新，这种战略创新指的就是我们自上而下在最高层的管理层，想要去占领市场而推动的一种远见和战略创新，另外主要是关注战略产品，一般它的影响都是巨大的，关注的是目标，而不是时间。在这方面的创新，我们看到中国市场有大量的这种做法，比如说中国政府就有很多战略目标和战略设想，而且在背后也有很多财政的支持。我觉得这是中国市场令人感到非常敬佩的一点，因为其他许多国家都没有像中国那样，能够大规模地推动战略的创新。我看到有些小的国家想要做这样的创新，但是也非常受限，在效果上并不是特别理想。所以我觉得看到像比亚迪公司也是有这样的一个远大的设想去创建新的技术，让消费者受欢迎的产品。

所以汽车工业已经有了这样一些愿景，但是我觉得这里面有一些陷阱我们需要去小心，是我们中国的汽车工业应该去注意的。一个是所谓的全球国际市场的同胞的放血行为，有的时候海外过度的价格竞争，可能并不会刺激我们的产品开发，不管是整机厂，还是零部件供应商。举个例子，比如说我们知道起亚还有现代，在国际市场上一直在打对头战，后来在90年代的时候战胜了起亚。我们发现这两家公司，在当时的阶段加起来出口量也就是300万辆。这个价格只是加价了100美元，所以如果说他们之间不去做这样的过度的价格竞争，他们各自的收入加起来能够增加3亿美元，我们知道这两家公司为了抢占国际市场，打起了价格战。所以我觉得这样的话，你这笔钱省下来，其实可以作为资源去搞更多的创新，把你的产品质量搞上去。如果我们看现代和起亚两家公司的竞争，其实可以看到这样的现象。他们之后停止价格战之后，他们整体的表现和业绩都有了很大的提升。

所以我觉得中国的汽车行业不可能指望中国的政府始终来提供财政的支持，这是不太现实的。研发最终还要靠我们自己，所以我们如果要依靠自己的力量做研发的话，那我们的盈利就要跟得上，所以我们如果说在定价上，比如说在国际市场上中国本土的整机厂乱了阵脚，相互残杀的话，就会很容易影响我们的收入。所以我们要在国际市场上不要有过度的中国本土企业的竞争，这样的话我们才能够在财力上有更多的结余，有更多的资源进行创新投资。我们看到日本企业在这方面就做得很好，在六七十年代做得就很好。所以我觉得这是我们应该学习的一个有益的经验。比如说像韩国政府，还有韩国的银行在九十年代其实也做得很好。所以我觉得这是我们应该考虑的一个方法。

另外很重要的一点，中国的整机厂要去考虑去抢占滩头市场，要去了解国际消费者的需求，而且要把国际的最佳实践和先进的管理经验内化进来，我想举中国的一个例子，就是三一重工，是很知名的一个建筑公司，他们的成功就源于，始终有一个全球的视野，三一重工也有它的制造设备，而且和本土的企业也有合作。他们不断地汲取印度的经验引入到中国，把中国的实践又推广到印度的子公司等等。所以这种双向的流动，是三一重工能够成功的一个经验。这是很好的例子，其他的一些汽车整机厂可以去参考。

另外一个很重要的就是要尊重本地的文化，要打造本地的团队，并且要创造出彼此之间的关系，创造出真正意义上的一个全球化的组织，而不是仅仅把中国企业放在国外就完了，比如说华为做得非常成功，它在印度、美国的运营做得很好，它已经创造了规模非常大的一个能力也非常高，而且在三个国家的规模也不断在扩大。创新能够受到最好的培养，如果说我们能够培养学习的文化，而且能够创造跨文化的能力，就能够不断地促进创新发展。像华为这样的企业给我们提供很好的例子，如果说一个电子领域的企业能够做到这点的话，其他的企业没有理由做不到的。

在转型发生之前，中国的整车厂他们必须要关注产业整合的问题，我知道说这个话并不合适，可能有20到30，到50这样数量的人才，你们想打造一个基础，但可能做不到，因为很多中国人才都流失到了美国的硅谷等等，但是像华为就能够吸引很多的人才，所以我认为中国的整车厂他们也能够吸引这些人才，如果说中国的汽车产业能够吸引当地的人才的话，对于他们来说能够创造出一个很好的坚实的基础，来确保可持续的全球化的战略。尤其是如果你想在下一阶段的转型中获得成功的话，这点非常重要，我相信对中国的汽车产业来说，在下一阶段中他们能够有大的飞跃，我也祝愿所有汽车行业的同仁能够有好运，谢谢。